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答案 1：
亲身体会，遇到这类的人沟通成本会翻倍...一.改变沟通技巧，见啥人说啥话，吃软还是吃硬，摸清后改变自己的技巧。二.有时候也站在提意见的人角度去想下，他的目的是什么，大家找到共同的利益点，能够事半功倍。三.保持淡定，控制不要发火。答案 2：
leader在关键时候就应该决夺，使用自己的权利。当然适当的说服和采用是可以的。答案 3：
如果team少于三个人，就不太好办。如果三人以上，可以对你认为正确合理的其他组员的行为褒奖，树立务实的组内文化氛围，其他成员自然会支持你的看法。这样有利于让爱较真的人意识到问题不是你和他之间的问题，而是他能不能适合这个team的问题。人类的一切活动都和战争类似，只是极端程度不同。如果在战争中，一个人认为自己的战术会伤亡80人，而他的上司的战术会伤亡160人，那么他的任务是不让那160人白白牺牲而不是临阵哗变让整个战局失利。把这个极端的事例讲清楚也会让对方重新思考一些问题。答案 4：
我觉得遇到这样的问题，大概是那个参与者之前经历过一些紧急项目，由于交付物不足，导致他的工作进行得非常困难，承担了一些责难。所以现在他会跟你预警，坚持不让步。你的处理方法可能是要跟他的直接上司商量，也要跟他沟通，你可以在邮件里写清楚，由于现在时间很紧，提供给××的交付物不充足，可能会导致什么什么问题，但希望××理解，大家都尽量配合。留下这种邮件让他解除后顾之忧。等不紧急的时候再优化流程。我想，在项目中，听到最最舒服的一句话就是“我会全力配合你”。答案 5：
首先要反思自己的要求是否合理，是否你给的工期能否完成？完成后会不会影响质量？ 鉴于目前工程师都是满负荷工作，恨不得8小时安排12小时的工作量。那么你需要给他减负，有紧急的项目，就有非紧急的项目。将非紧急项目压后。 有人说遇到这种人把压力给他。我认为越到这种时候越需要明确的对他说：“你一定要努力，出了问题我担着。”（这是投机的话，说了也白说，你是项目经理，项目完不成首要负责的就是你，想不担着也不行。但会让参与者降低抵触情绪） 最后，当他行动起来后，全力配合他的工作。他需要推动的部门，你可能需要帮他推动，他需要的资源，你要帮他想到。参与到他的工作中去，其一可以减少一些不用他亲自去干的时间，让他更加专注；其二可以有效的-他的工作进度，适时调整，并有最符合事实的危险预期。 对人有所求，必先有所付出。答案 6：
理解也要执行不理解也要执行，在执行中理解啊。如果你有这个权力命令他那就不要客气；如果没有那就去找能这样做的人。有人就是为了反对而反对的，跟他讲道理讲到明年也未必行答案 7：
第一，责任和任务要明确，只有在明确了的前提下才能够保证工作的顺利开展第二，team成员之间需要的是沟通，事情都是必须完成的，沟通是很重要的环节，明确了责任以后就是如何去做，至于各种各样的要求和条件只是相互妥协和沟通的一种砝码而已。答案 8：
如果他确实是在较真，那责任下放，把压力转移到他身上，这样他就会一定程度上理解你了。另外，我觉得一个团队中肯定要有“另类”的人，这样才能让团队反思。所以建议你也考虑他说的是否正确，对于一些必须的内容，项目再紧急也不能省略。答案 9：
>讲道理说服他
说明风险和责任
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